零售跨入“新世界”，安得智联如何带来确定性？

[b]文丨方文

出品丨牛刀财经（niudaocaijing）[/b]

一个箱子从生产线到门店需要搬几次？8-12次，安得智联总裁梁鹏飞在新经销举办的2023年（第八届）中国快消品创新大会上讲到。

每一个企业都需要降本增效的今天，供应链的效率提升，对于快消品企业意味着什么自然不言而喻。

如今的零售环境早已经发生了变化，快消品想要适应“新世界”， 毫不客气地讲，每少搬一次箱子、每提升一分的效率，对于企业来说都是跨过生死线的多一分可能。

高效稳定且确定性的供应链，是新世界每一个快消品企业都应该具备的基本功。

1、零售跨入“新世界”

俗话说，“三十年河东、三十年河西”，梁鹏飞认为，现在的零售行业毫无疑问是“河西”了。

“拿着旧地图，找不到新大陆”，梁鹏飞认为，想要穿越周期就不能再用“河东”那一套。

“河东”那一套是什么？多层的经销体系，商品到达C端需要一层层流通；物料呆滞、库存浪费，经销商只能窜货减压。

总而言之，旧世界在崩塌，零售正在进入新世界。

零售行业的“新世界”，对快消品企业来说充满了未知的竞争。一是零售业进入到存量时代，二是零售进入到全渠道时代。

存量时代下零售行业竞争更加激烈，企业更加追求效率获得成本降低，成本降低带来竞争壁垒。

以供应和仓储为例，商品从生产到销售终端需要搬运8-12次，而快消品很多就是几块钱甚至是几毛钱的利润，这些品类如果还停留在粗放式的经营状态下如何生存？

梁鹏飞举例子说到，啤酒这样的一个品类不仅要保证给经销商、门店的运输，还有空瓶回收。“螺蛳壳里做道场”，快消生意其实都是对效率要求极高，利润就在每一单的几分几厘之间，提高效率就可以盈利，就可以实现成本优势，否则就是淘汰。

全渠道时代则是零售行业里的另一场深刻变革，是快消品企业最难打却也必须要拿下的阵地。

很多企业也能明显感受到，现在已经不是几个渠道打天下的时代，商品极大丰富，已经从人找货变成了货找人，这意味着，销售场景要比旧世界复杂得多。

一连串的连锁反应正在发生。

快消品企业需要在营销上更加精细化，渠道更加多元化，最终带来的是履约更加复杂，履约成本反而让企业难以承受。

在和安得智联合作之前，统一就面临着全渠道经营的难题。

统一有着非常丰富的销售渠道，多元化的线上渠道给统一带来了运输和仓储的困境，尤其是统一采用的“一店一仓储一运输”的模式，履约成本高，库存高，线上线下链路复杂。

没有高效的供应链支撑，企业盲目进入全渠道就会陷入到泥潭。

从零售的人货场来说，新世界格局下，人、货、场全部发生了变化，对于“货”的一方，快消品企业需要一条高效的供应链，来将自己的货匹配给“人”和“场”。

新世界下的零售模式，在商流、物流、信息流、资金流均被重构的当下，让供应链更高效地朝着集约化、敏捷化、价值化运行，才是零售企业需要持之以恒修炼的内功。

2、新世界下新快消的供应链“安得模式”

在梁鹏飞看来：“市场环节、新旧世界之分的本质就是效率之别。”

统一在和安得智联合作后，“一盘货”模式下实现了BC一体，统一打通了售前、售中和售后服务的全链条，提升了消费者体验，降低了20%的运营成本。

试想一下，当下企业提高20%的利润是多么艰难，而通过对供应链的优化和改造，就可以降低20%的成本，这种效率的提升对于企业自身来说几乎是确定性、可得可行的。

新经销CEO、资深快消品媒体人陈思廷认为，迈入全渠道时代，渠道的碎片化下，为企业的供应链管理与营销的协同带来了新的挑战，而一体化的供应链能够帮助企业实现更省、更快、更智能的增长。

无论是效率提升，还是支撑全渠道运营，都需要高效率的供应链作为基础。

讲到供应链管理的高效，安得智联是一个非常难得的样本。

安得智联脱胎与美的集团的业务改革，彼时，生产物流作为物流领域中的“硬骨头”，不仅在于生产过程中涉及成千上万的物料与零部件等资产，同时生产环节的复杂性决定了物流企业必须要为提供相应的增值服务，实现生产的敏捷与柔性。

对此，安得智联的解法是将美的几十年的精益制造，沉淀转化为“灯塔工厂供应链方案”，从总体框架与实施体系方面，结合客户及行业特征，做系统性的社会化输出。

经过多年的经验提炼，安得智联已经从美的集团的企业物流，变成了一家物流企业，并不断深化淬炼，对外进行社会化输出。

到目前为止，安得智联依然承载了美的集团一年近3000亿元规模订单的仓储、配送、送装一体的端到端供应链服务。

从企业物流转变为物流企业的角色，让安得智联“由后台变到前台，由成本中心到价值中心。”

这一角色的改变足够让安得智联难得。

首先是美的集团的供应体系足够复杂，灯塔工厂以及遍布全国的经销商、门店，是经销体系里难得的服务对象，适配的一整套方案安得智联跑通成“一盘货”解决方案，足够兼容绝大多数的经销场景。

其次是在这个过程中，安得智联还形成了对应的软/硬件能力结构框架及运营管理体系，底盘够稳。

为了建立一个打通全链路的数字化系统，安得智联建立了一支300多人的专业IT队伍，每年持续高达1.2亿元的技术投入，这在国内供应链服务领域几乎是绝无仅有的。

在服务美的集团的过程中，安得智联总结出了一整套被验证过的、成功的供应链服务模型“1（全链路）+3（生产物流、一盘货、送装一体）”，并形成了基本的软硬件能力结构及运营体系。

何为全链路？以青岛啤酒为例。

在过去，一瓶啤酒从出厂到消费者终端，需要经历多级经销商的流通。从基地仓到销售公司仓到省代或批发商仓，再到二批或门店，在数次搬运下，大大增加了库存与损耗成本。

而通过安得智联的全链路服务，支持青岛啤酒实行了一盘货统仓共配的供应链解决方案，从工厂直发至共配中心，再到分销门店，通过“两级跳”直接到终端门店，大大缩短了链路。同时，安得智联以一日三配等方式，支持青岛啤酒实现了产品保鲜。

值得注意的是，青岛啤酒也成为了啤酒品类电商第一，而且是唯一一家实现了规模化盈利的啤酒品牌

安得智联还实现了供应链服务工具化。得益于在家电、家具与泛快消行业的业务场景沉淀，安得智联将这些经验抽象为解决方案，再通过软硬件一体的数字化驱动，固化为可快速复制的实用工具。

安得智联与国内包括飞鹤乳业、立白等上百家一线品牌在内的3000多家消费品企业深度合作，其也成为国内少有的、能提供从原部件到工厂再到成品，且从成品下线后就交由安得统仓统配到全国任何一地的最小分销门店，包括直接To C的全链路一体化的供应链服务商。

3、“数智化基建”

物流是一个通用行业，梁鹏飞将其形容为“吃百家饭的”。

由于都是为大品牌提供定制化服务，过去物流行业会陷入一种“规模不经济”的困境，即为了做大规模，进入更多的行业，但却发现很难获取溢价，物流企业利润微薄。

而在梁鹏飞看来，这是不同企业的选择，“是挖一条1万米长但是只有1米深的水沟，还是在一个1米宽的领域里挖1万米深的深井。”

安得智联选择的是后者。

安得智联首席技术官羌磊举过一个例子，安得智联与国内著名酒类厂商的合作案例，双方合作的前期实施，只用了一个多月的时间。

而之所以有这么快的速度，是因为安得智联搭建了一套非常成熟的数字化产品平台，实现商流、物流及库存的管理。

这和安得智联对快消品行业的深耕离不开。当所有的业务场景抽象化和数字化，服务能力的快速复制是可以实现的。

目前，安得智联在全国拥有500多万平方米的仓储面积，136个配送中心，1500多个前置仓，20万条配送线路，3000多个送装网点，能够实现对全国2875个区县、39000个乡镇的无盲区的全域订单履约服务。

据了解，安得智联在国内的重点城市可以提供一日多配的物流服务，以满足不同细分市场的物流要求。针对酒水等特殊品类，还可以提供类似回瓶这样的逆向物流。

隐山资本合伙人董中浪认为，“所有商业创新典范，都源于物流供应链理念支撑。”比如电商的成熟是和快递的快速发展相辅相成，另外更深入的后端，供应链的成熟造就了商业奇迹。

比如前几年人们感叹于ZARA的快时尚能够做到做到生产和销售的快速反应，SHEIN能够做到敏捷生产，都离不开小单快反的服装供应链模式。

更长跨度去看这些商业传奇，丰田的精益制造、沃尔玛的顾客管理需求新型供应链体系，背后无不是供应链的支持。

如今的安得智联深度聚焦泛家电、家居、泛快消三大主流市场，并沉淀了一张扎实、有行业属性的能力型网络。

安得智联的供应链“物流”能力，正在推动商流的进化。

新经销的大会上，梁鹏飞的主题是“共建共创共享，通往快消新世界的供应链之路”。

“共建、共创、共享”背后，谁愿意做那个藏在背后的底座，是安得智联。

脱胎于美的，让安得智联懂物流的同时，也懂得商流的分寸。

安得智联把自己的身份，放在了快消品牌的后面。梁鹏飞将安得智联比喻成舞狮的后面那条腿。

“商流肯定是有头有脸有脚，物流就是后面那一个，有腰、有腿。既然我选择做物流这个行当，我就要认认真真地做后面那条腿，或者给前面的商流多一条腿，这样一个人就变成了威风凛凛的狮子。”

梁鹏飞说自己的女儿最喜欢的一首歌唱到，“谁说站在光里的才是英雄”，安得智联又何尝不是？